武汉卷烟厂业财融合有序推进项目建设，确保降本增效效果 。

2025年全国烟草财务工作会上，财务管理理念、组织、机制与手段的“四大变革”，对行业财务管理转型升级指明了方向。

纲举目张，执本末从。湖北中烟工业有限责任公司武汉卷烟厂顺应新规律、新形势、新实践，积极向“业”问策、据“财”施策，通过明确一个目标、健全一套机制、形成一股合力，探索出一条“业财深度融合、降本增效可持续”的实践新路径。

明确一个目标，从“成本记录者”到“价值发现者”

“原因说得清、依据站得住，弄清楚什么是必要投入，什么是无效消耗，降本增效才有意义。”自2025年起，武汉卷烟厂将财务管理目标从“成本管控”升级为“价值创造”，聚焦业务流程核心环节，重塑资源配置逻辑，突出“聚”与“共”。

以业务流程的核心环节和关键成本要素为切入点，聚焦“原因说得清”，深入分析成本背后的业务活动，开展多部门讨论，印证业务数据和财务数据的勾稽关系。

共商“必要投入和无效消耗”，精准找出不必要的支出以及隐性成本，达到制造成本与生产效益最佳平衡，更好地对症下药。

明确以投入产出比、投资回报率等价值评价指标对资源进行排列，优先保障高价值项目，削减低效能支出，兼顾长短期利益，进一步优化资源配置。

“过去成本核算只问‘花了多少钱’，现在更要回答‘为什么花、花得值不值’。”财务管理科副科长易雪娟说。通过“业务动因-资源消耗-价值产出”三维建立分析方式的建立，有效实现了生产效益与成本管控的动态平衡。

健全一套机制，从“事后纠错者”到“前瞻设计者”

财务部门与业务部门开展业财协同推进会。

“财务术语不再是‘天书’了！”设备工程科科长余震安在业财协同会上感慨，以前总感觉降本增效是财务的事，现在企业打破部门壁垒，通过你一言我一语的讨论，让非专业人员也能弄懂“价值链”“作业成本”“可变成本”等财务名词，合作起来顺畅多了。

关口前移，细化生产成本关键控制节点，对转变发展方式、推动高质量发展具有重要意义。

武汉卷烟厂财务部门在采购管理、生产管理、工艺管理、设备运行、人员状态、物流仓储等方面，与业务部门紧密合作，协同设计各条线降本增效具体施行方案，打破了财务部门与业务部门的“零和博弈”，确保策略与实际执行的无缝对接。

通过各部门对降本增效阶段性成果的反馈，武汉卷烟厂通过不断迭代优化降本增效方案，形成“干中学”的良性循环。建立监控机制持续跟踪降本增效效果，定期评估降本增效措施的实际成效，及时根据变化调整策略。

同时，工厂还持续深化“事前防控为主、事中监控为重、事后分析为辅”的预防性成本管控机制，从成本产生的根本源头、价值提升的有效举措等方面挖掘潜力，明确生产价值链中的每一个成本管控节点，细化工作目标，最大限度消除非必要成本。

形成一股合力，从“业财管控者”到“深度融合者”

“业财融合不是财务单方面‘贴标签’，而是双向奔赴的价值共创。”武汉卷烟厂主要负责人戚新平强调，财务工作要打破传统业财融合的单向传导模式，形成业务与财务、业务与业务的双向价值循环。

比如工程项目、设备采购工作，因建设周期长、涉及部门多，常陷入“九龙治水、各自为政”的困局——项目建设部门以阶段性工作为主，难以周全考虑项目正式运营后使用及维护部门的工作和成本，导致“前期省钱、后期费钱”的短视决策时有发生。

为此，工厂以“关注什么-怎样关注-反馈协同-持续完善”为逻辑主线，构建“战略-执行-反馈”管理闭环。立项阶段，涵盖财务部门、计划部门、经营部门、后期维保部门共同开展成本动因分析，将设备能耗、维保周期等隐性成本纳入可行性模型；运营阶段，各生产车间、工程使用部门依托前期提供的动态成本数据，结合实际建立相应预警机制，盘活资产利用效率；维保阶段，由于后勤部门、设备管理部门充分参与项目的前期及经营期，极大地化解了跨期衔接不畅，提高了因考虑不足造成的成本浪费。

随着提质增效降本效果不断显现，从方案的前瞻设计到实际执行、再到不断迭代优化的工作机制，正向工厂生产全链条延伸。

“财务管理转型永远在路上。”武汉卷烟厂表示，降本增效是一项系统性、全面性、长期性工程。接下来，工厂将持续增强对需求变化的适应性和灵活性，以实际行动为推进企业高质量发展和现代化建设贡献力量。（图/文 王楠）

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